Nesse momento de distração, Belvedere partiu para a estrada, correndo para o caminho de um carro que se aproximava. Scott notou o flash de pêlo em sua visão periférica e virou-se para ver um carro em direção ao seu amado cachorrinho. Ela saltou na direção e tirou Belvedere do caminho certo quando o carro voou.

“Estou parado na esquina com o coração na garganta”, lembra Scott durante nossa entrevista. “Então esse homem, um perfeito estranho, olha para mim e diz: ‘Eu posso ver que você realmente ama esse cachorro, mas você vai matá-la se você não ensinar ela a se sentar’.”

Scott percebeu duas coisas sobre essa interação. Primeiro, o estranho parecia genuinamente se importar com ela e Belvedere. Ele podia ver o quanto o filhote significava para Scott e não queria vê-la com o coração partido. Mas segundo, ele estava disposto a desafiá-la em seu comportamento. Scott me conta que essa interação foi o ponto gerador do seu método revolucionário de comunicação, a franqueza radical, que pede aos gerentes que cuidem pessoalmente de seus colegas e os desafiem diretamente sobre seu comportamento.

Usando a franqueza radical, Scott liderou algumas das equipes mais inovadoras e bem-sucedidas do mundo. Seu currículo é como um dos maiores sucessos do Vale do Silício: ela liderou a equipe do Google AdSense durante os primeiros dias do Google, desenvolveu um seminário de liderança na Apple e treinou CEOs no Twitter, Qualtrics e Dropbox.

O Dropbox conversou com Scott para pedir dicas sobre como construir uma cultura de franqueza radical, como a franqueza radical pode ajudar a voltar a envolver os funcionários e como a tecnologia está minando nossa capacidade de processar feedback.

Oi Kim! Então, para aqueles leitores que não ouviram falar sobre isso, o que é candura radical? E como é diferente dos modelos de feedback existentes?

Kim Scott: Eu acho que a coisa mais comum que acontece é que as pessoas simplesmente não dão feedback porque é difícil e é assustador. Eu tentei criar uma maneira estruturada de pensar porque é difícil e assustador e mais importante, como tornar isso um pouco mais fácil. Para mim, “feedback” soa meio estridente e isso me faz querer colocar as mãos sobre os ouvidos. Eu gosto de chamá-lo de orientação e, por orientação, quero dizer elogios e críticas.

Há duas coisas importantes para uma boa orientação. Uma é que você demonstra para a pessoa que você se importa com ela em um nível pessoal. O outro é que você está disposto a desafiá-los diretamente. Você não vai falar mal sobre eles para outras pessoas. Você vai falar com essa pessoa diretamente.

Então, por que isso é tão difícil? Passei dois anos na escola de administração e aprendi uma coisa realmente importante: todos os problemas mais difíceis da vida podem ser resumidos a uma boa estrutura de dois por dois. Para a estrutura de franqueza radical, imagine uma grande vantagem em uma página. Quando você se importa e desafia ao mesmo tempo, isso é franqueza radical.

Mas às vezes você vai desafiar alguém diretamente, mas você não vai mostrar a eles que se importa com eles. Isso é o que eu chamo de agressão desagradável. Eu costumava chamar isso de quadrante idiota porque parece mais simples, mas parei de fazer isso por uma razão muito importante. Assim que eu chamo de quadrante, o que as pessoas fariam é começar a escrever nomes em caixas. Eu te imploro: não use esse framework dessa maneira. Este não é outro teste de personalidade Myers Briggs. Estas são uma série de erros que todos cometemos o tempo todo. Então, a parte inferior direita é uma agressão desagradável. É quando você desafia, mas se esqueceu de mostrar que se importa.

Muitas vezes, quando nos vemos sendo um idiota, em vez de nos movermos para o lado pessoal , apenas nos movemos de maneira errada para o desafio e dizemos algo como: “Ah, me desculpe. Sim, eu não fiz. realmente significa isso. Não é importante. Tudo está bem “. Mas é importante e não está bem. E agora nos encontramos no pior quadrante de todos onde nem desafiamos nem mostramos que nos importamos, e estamos sendo manipulativamente insinceros. É aí que o comportamento tóxico, comportamento agressivo passivo, comportamento político e todos os piores tipos de coisas no trabalho acontece.

É divertido contar histórias sobre agressão desagradável e insinceridade manipuladora porque isso é coisa de drama. Mas o fato é que a maioria de nós faz a grande maioria dos nossos erros nesta última caixa. É aqui que você mostra que se importa pessoalmente, mas está tão relutante em ferir os sentimentos de alguém que não lhes diz algo que seria melhor saber. Isso é o que eu chamo de empatia ruinosa.

Eu tive que fazer uma apresentação aos fundadores e ao CEO do Google sobre como a empresa do Google AdSense estava se saindo. Eu entrei na sala e lá está Sergey Brin, um dos co-fundadores, em um treinador elíptico, usando sapatos de dedo e se afastando. E há Eric Schmidt, que era o CEO na época, no outro canto da sala fazendo seu e-mail e ele é tão intenso. É como se o cérebro dele estivesse conectado à máquina.

Como qualquer pessoa normal nessa situação, eu me sentia nervoso. Como no mundo eu deveria chamar a atenção dessas pessoas? Felizmente para mim, o negócio estava em chamas e quando eu disse quantos novos clientes adicionamos, Eric quase caiu da cadeira. “O que você disse? Do que você precisa? Você precisa de mais engenheiros? Você precisa de mais caras de marketing?” Então, sinto que a reunião estava indo bem.

Quando saí da reunião, passei por minha chefe, Sheryl Sandberg. Estou esperando um high five e um tapinha nas costas, mas em vez disso ela diz: “Por que você não volta para o meu escritório comigo?” Eu percebi que tinha feito algo errado. De repente eu tinha ido do triunfo ao desespero. Ela começou me contando sobre as coisas que tinham corrido bem na conversa. Mas, eventualmente, Sheryl me disse: “Você disse muito a Um aí. Você sabia disso?” Eu fiz uma escova fora gesto com a minha mão e disse: “Sim, é um tique verbal. Não é grande coisa, realmente.” Enquanto isso, estou pensando se foi tudo o que fiz de errado, quem realmente se importa? Em seguida, Sheryl disse: “Conheço um ótimo instrutor de fala no Google e a empresa pagaria por isso. Você quer uma apresentação?”

Mais uma vez, eu fiz esse gesto com a mão e disse: “Não, estou ocupado. Não tenho tempo. Você não ouviu falar sobre todos esses novos clientes?” E então Sheryl pára e ela me olha bem nos olhos e ela diz: “Eu vejo que vou ter que ser muito mais direto com você. Quando você diz Um acada terceira palavra, isso faz você parecer estúpido”. Agora ela tem toda a minha atenção.

Algumas pessoas podem dizer que foi mau dizer que Sheryl me pareceu idiota, mas na verdade foi a coisa mais gentil que ela poderia ter feito por mim naquele momento de minha carreira. Se ela não tivesse usado essas palavras, eu não teria ido ver o treinador de fala. Quando fui ver o treinador de fala, percebi que Sheryl não estava exagerando. Eu literalmente disse Um a cada terceira palavra e isso era novidade para mim. Eu tinha feito apresentações para toda a minha carreira e era quase como se eu tivesse passado 20 anos de carreira com um pedaço gigante de espinafre entre os dentes e ninguém tivesse a cortesia de me contar.

Isso me fez pensar, o que era sobre Sheryl que fez tão aparentemente fácil para ela me dizer? E mais interessante, por que ninguém mais me contou? Foi realmente pensando sobre as coisas que fizeram de Sheryl um bom chefe que me ajudou a pensar pessoalmente e desafiar diretamente.

É uma grande questão e tenho muitas hipóteses. Não posso dizer que consegui a resposta, mas acho que parte do problema é que todos nós temos um viés de negatividade. Nosso viés de negatividade é especialmente forte quando se trata de situações sociais porque, durante a maior parte da evolução, se fomos expulsos da tribo, estávamos mortos. Nós não poderíamos sobreviver por conta própria, então faríamos qualquer coisa para nos certificarmos de que fomos aceitos.

Na minha experiência, nove vezes em cada 10 quando você tenta a franqueza radical, você está agradavelmente surpreso com os resultados. Mas uma vez fora de 10 você vai ter um acidente de trem de franqueza radical. Acho que estamos mais focados nesse negativo do que nos nove positivos. Uma das coisas que fazemos para ajudar as pessoas é ensiná-las a avaliar a resposta da pessoa. Quando eles recebem uma resposta negativa, nós os ajudamos a escolher o vetor certo na estrutura e descobrir quando é hora de sair do desafio diretamente a dimensão e quando é hora de subir na dimensão de cuidado pessoal. Isso pode ser confuso e complicado, porque às vezes, se alguém está chateado, é tentador simplesmente desistir do seu desafio, certo?

Quando eu estava na Apple, costumávamos contratar atores para fazer dramatizações. A razão pela qual contratamos atores é porque os atores têm um talento: eles podem chorar no comando. Você estaria trabalhando com esses engenheiros de software de merda, mas assim que o ator começasse a chorar, eles recuariam, eles iriam ceder.

Nos momentos em que há emoção, parte disso é aprender a cuidar da emoção na sala e dizer: “Olha, parece que eu a chamei e me desculpe. Não é minha intenção perturbar você. É minha intenção de ajudá-lo. ” Não estou falando de uma sessão de terapia longa e longa. Apenas uma frase ou duas para lembrar a pessoa de que é sua intenção ser útil e que você se preocupa com ela sem recuar o desafio. 

Uma recente pesquisa da Gallup mostrou que dois terços dos trabalhadores estão desligados no trabalho. Como podemos incentivar uma franqueza mais radical em um clima em que tantas pessoas estão desengajadas? Poderia a franqueza radical ser usada até mesmo como uma forma de engajar as pessoas?

A sinceridade radical pode definitivamente ser uma ótima maneira de voltar a envolver as pessoas. Eu acho que uma das coisas que as pessoas odeiam no trabalho é sentir-se invisível, certo? Eu acho que muitas vezes o que fazemos não está dizendo nada quando algo está nos incomodando. A outra pessoa pode dizer que algo está errado, mas não sabe exatamente o que é. É um desastre para o relacionamento porque as duas pessoas se sentem invisíveis.

Esses são relacionamentos muito humanos – diferentes dos relacionamentos familiares, diferentes dos relacionamentos românticos, diferentes das amizades -, mas ainda são relacionamentos. E a coisa que as pessoas realmente odeiam é sentir-se ignorada ou invisível em um relacionamento.

Primeiro de tudo, solicitando feedback das pessoas que parecem desengajadas. Talvez você esteja fazendo algo que está deixando a outra pessoa maluca. Você precisa descobrir o que está fazendo e parar de fazer isso ou tentar parar de fazer isso. Ou se você não concordar com eles, você sabe que precisa descobrir que cinco por cento do que eles disseram que eles podem concordar e, em seguida, oferecer uma explicação mais completa e mais respeitosa de por que você discorda. Então pelo menos a pessoa não se sente ignorada. Então, o primeiro passo é solicitar feedback. Não pare com isso até provar que pode pegá-lo.

O segundo passo é oferecer mais elogios do que críticas. Há muita pesquisa que mostra que você precisa oferecer três vezes mais elogios ou cinco vezes mais elogios ou sete vezes mais elogios do que críticas. Você não quer tentar governar seus relacionamentos com uma razão, porque então você vai acabar dizendo coisas estúpidas e insinceras. Certifique-se de que você está oferecendo elogios que sejam significativos, genuínos, específicos e sinceros.

E você quer fazer isso frequentemente. Muitas vezes, no trabalho, hesitamos em elogiar as pessoas porque, quando criticamos os outros, naturalmente ficamos mais inteligentes. Mas lembre-se de que seu trabalho aqui não é parecer inteligente. Seu trabalho aqui é construir um relacionamento. Você quer oferecer elogios com frequência e sinceridade. E novamente focar nas coisas boas.

Mas em algum momento, você quer dizer: “Há algo que está me incomodando e eu gostaria de falar sobre isso. Agora é um bom momento?” Você quer começar em um lugar neutro quando está começando a criticar, e quer ter certeza de que escolheu um bom momento para a pessoa, porque ela está aberta a ela.

O feedback é tradicionalmente hierárquico, mas a franqueza radical parece encorajar os colegas a fornecer feedback; isso é correto?

Eu acho que é tão importante que os gerentes recebam feedback de seus funcionários. É ainda mais importante para os chefes solicitar feedback do que dar. Parte disso é que nada é mais prejudicial para um relacionamento do que uma hierarquia.

Ser um chefe não é como um juízo de valor como dizer “sou melhor que você e, portanto, vou lhe dar críticas e você vai me dar um beijo”. Isso não é útil. Você quer ter certeza de que você está tentando chegar a um nível de igualdade em um nível humano básico, de modo que você esteja mostrando decência humana comum um ao outro.

A sinceridade radical é fundamentalmente sobre a comunicação humana. Quer você esteja conversando com seu chefe, com seu colega ou com seu funcionário, é muito importante que você solicite feedback antes e se concentre nas coisas boas. Você dá mais elogios do que críticas, mas compartilha as coisas que estão incomodando para que você possa resolvê-las com a pessoa.

E é importante que você o encoraje entre as pessoas. Uma das coisas mais comuns que acontecem no trabalho é alguém vir até você e eles vão começar a falar sobre outra pessoa. Eles vão começar a criticar alguém. Eles vão começar a reclamar sobre algo que alguém fez. É tentador sentir que você está sendo um ouvinte empático nesses momentos. Mas este é o único momento em que ouvir não é a resposta correta. Esta é a sua hora de dizer: “Converse com isso e aquilo. Fale com eles diretamente. Não vou me envolver em política e fofoca no escritório”. Quando você tem essas conversas, tudo o que você está fazendo é mexer no pote político. Empurre-os para falar diretamente. Se você é o chefe dessas duas pessoas, certifique-se de que elas resolvam o problema. Se não,

Uma nova pesquisa do Dropbox mostrou que os profissionais do conhecimento tendem a confiar nos trabalhadores “mais próximos do trabalho” em relação às opiniões da alta administração. Como os trabalhadores podem ter a coragem de desafiar líderes seniores diretamente?

Acho que uma coisa realmente importante que os líderes seniores podem fazer é implementar um processo simples e indolor, um processo de “falar a verdade ao poder”. Às vezes é chamado de reuniões no nível de pulo. A maneira como isso funciona é que, se você é um gerente de gerentes, uma vez por ano, você se encontra com todas as pessoas que trabalham para cada um de seus subordinados diretos.

Vamos dizer que Anne está no meu time e Thomas também. Primeiro, vou e encontro-me com a equipe de Anne sem Anne na sala e digo: “O que Anne poderia fazer ou parar de fazer que a tornaria uma chefe melhor ou melhorasse sua liderança?” Vou explicar às pessoas que o objetivo é que elas possam falar com Anne diretamente e não através de mim, mas eu entendo que é difícil falar a verdade ao poder. É por isso que estamos fazendo essa reunião. Estamos superando esse fato da hierarquia.

Tomo notas durante a reunião e deixo as pessoas saberem que vou contar a Anne o que foi dito na reunião, mas não quem disse isso. Nós vamos identificar duas ou três coisas que Anne pode fazer para se tornar uma líder melhor. Então faço a mesma coisa com o Thomas. Tem que ser visto como um processo que eu faço para todos. Eu não estou punindo Anne ou Thomas porque eu ouvi que eles são um mau líder. Tem que ser um processo rotineiro.

Então é muito importante para mim trabalhar com Anne e Thomas para identificar o que eles vão fazer e como eles vão comunicar que eles fizeram isso. É importante dizer: “Olhe, um dos serviços que eu não tenho para oferecer aqui é um transplante de personalidade. Anne ainda será Anne, então vamos nos concentrar não em criticá-los como seres humanos, mas em quais são as coisas eles podem fazer para tornar um pouco mais fácil trabalhar com eles? ”

Você mencionou em uma entrevista no ano passado que é difícil sistematizar o feedback; por que é que? 

Há uma grande diferença entre o feedback de desenvolvimento, ajudando os gerentes a treinar e desenvolver seus funcionários e o gerenciamento de desempenho. A maior parte do que está escrito em franqueza radical é em torno do feedback do desenvolvimento. É em torno dessas rápidas conversas de dois minutos que você tem no local, e é realmente difícil operacionalizar a conversa improvisada de dois minutos. Ainda é tão importante. É como a diferença entre escovar os dentes e conseguir um canal radicular. Principalmente o que eu estava falando é escovar.

Mas há momentos em que também precisamos fazer o gerenciamento de desempenho. Eu acho que há uma grande mudança em muitas empresas para simplesmente acabar com o gerenciamento de desempenho e dar classificações e tudo isso. Eu acho que nem sempre é uma coisa ruim se eles se concentrar em ensinar as pessoas a ter essas conversas de desenvolvimento. Se você faz o gerenciamento de desempenho sem as conversas de desenvolvimento, é como acertar um dente podre. Só vai apodrecer mais rápido.

Eu acho que a maioria das organizações que estão acabando com o gerenciamento de desempenho vai acabar trazendo de volta depois de terem conseguido as conversas de desenvolvimento. Eu acho que você pode projetar um sistema de gerenciamento de desempenho que reforça a franqueza radical ou você pode criar um que destrua isso. Na minha opinião, você quer obviamente criar uma que reforce a sinceridade radical e garanta que a gestão de desempenho não seja vista como um substituto para as conversas de desenvolvimento, porque uma das coisas que acontece em muitas empresas é que as pessoas decidem: “Ah, Eu não preciso ter essa conversa agora porque vou ter uma performance. ” E isso é um desastre, um desastre total.

Você quer ter certeza de que você reiterou a importância das conversas de desenvolvimento no sistema de gerenciamento de desempenho.

Falando de conversas reais, é como você as entrega importantes? É melhor que eles fiquem cara-a-cara ou o email e o Slack estão bem?

É muito importante como você fornece orientação. Sempre que possível, é muito melhor fazê-lo pessoalmente. Cerca de 80 a 90 por cento da comunicação é não-verbal. Por exemplo, em minha história de apresentação do Google, se Sheryl não tivesse falado comigo pessoalmente, ela não teria me visto arrancando esse gesto com a minha mão e ela não saberia que tinha que continuar saindo o desafio diretamente eixo. É muito importante ter essas conversas pessoalmente sempre que possível.

Existe uma hierarquia de médiuns. Uma videochamada é melhor que uma chamada telefônica. É por isso que, apesar de esta gravação ser áudio, estamos nos olhando agora. Nós teremos uma conversa melhor se pudermos ver a cor. Vídeo é melhor que apenas áudio. Um telefonema é muito melhor que um e-mail. Eu realmente acho que você nunca deve entregar feedback sobre o texto.

Você acha que a tecnologia em geral interrompe nossa capacidade de solicitar, dar, receber e processar feedback?

Eu acho que sempre parece que vai ser mais rápido apenas enviar um e-mail ou enviar um texto porque pegar o telefone e ligar para alguém significa que você tem que ouvir sua resposta. Mas quase nunca é. Se você calcular todas as perturbações emocionais e falhas de comunicação que acontecem com o texto e o e-mail, estamos muito mais propensos a simplesmente desviar para a direção errada quando não conseguimos ver como a outra pessoa está respondendo.

RADICAL CANDOR® é uma marca registrada da Kim Scott. Todos os direitos reservados.