Em uma manhã fria de inverno, em janeiro de 2019, a fundadora da startup serial Sonya Lee estava deitada em seu sofá em seu pequeno apartamento. Seus músculos das costas haviam se agarrado e o menor movimento enviou uma dor lancinante que percorreu sua espinha. Sua respiração era superficial, sua frequência cardíaca subiu e sua testa ficou úmida e suada. Atrás de seus olhos, Lee tentava entender o caos que a levara até ali – mas não conseguia. Ela estava mentalmente e fisicamente exausta, seu moral drenado e seu corpo empurrado ao ponto do fracasso. Em suas profundezas de desespero, Lee não suspeitava que esse momento colocaria sua vida em um curso de recuperação. Mas seria.
Vivendo a partida de moagem
Lee era a fundadora por excelência de startups: uma empreendedora que trabalhava 12 horas por dia e respondia a e-mails durante o sono – e vivia essa vida há algum tempo. Depois de deixar o emprego de diretora de arte na Walt Disney, Lee fundou e administrou vários negócios diferentes: uma comunidade de orientação privada, uma agência de design, uma consultoria de design e um site de comparação. Longas noites, madrugadas e estresse constante sobre financiamento, recrutamento e tração eram apenas parte do trabalho.
Mas depois de vários anos na rotina de startups, as coisas começaram a mudar. “Chegou a um ponto em que eu não conseguia nem mesmo trabalhar”, diz Lee em entrevista ao Dropbox. “Minha mente ficou embaçada, recusou-se a cooperar e as tarefas mais simples foram difíceis. Foi nesse ponto que tive que finalmente admitir a derrota para a minha equipe. ”Em janeiro de 2019, as duras demandas físicas do estilo de vida de Lee a alcançaram enquanto ela queimava em uma implosão física e mental.
Quando ela estava deitada em seu sofá, contemplando a última década de sua vida, Lee chegou a uma conclusão: isso não é maneira de viver. A vida do fundador – um esforço de eterna luta, estresse e preocupação – não era para ela. Quando ela se recuperou de seu desgaste, Lee decidiu se afastar de uma carreira que passara mais de uma década construindo. Ela agora trabalha como consultora de negócios, ajudando os empreendedores a evitar os erros que ela cometeu como fundadora.
Uma nação de Sonya Lees
A história de Lee está longe de ser única. Os níveis de estresse dos funcionários aumentaram 20% em apenas três décadas. Mais de 90% dos trabalhadores experimentam estresse no trabalho e quase um terço afirma que seu estresse é alto ou insustentavelmente alto. E os níveis de estresse exorbitantes estão tendo efeitos macroeconômicos prejudiciais, com aumento do absenteísmo e queda da produtividade.
Com os níveis de estresse continuando a aumentar, muitos especialistas estão preocupados que os empregadores não estão fazendo o suficiente para lidar com os estressores estruturais subjacentes. Mas algumas organizações, apoiadas por novas pesquisas científicas, estão lutando contra o estresse no local de trabalho. Ao instalar políticas, processos e estruturas inovadores, eles estão atenuando o estresse no local de trabalho e ajudando seus funcionários a se concentrarem em seu trabalho.
O que é estresse?
O estresse é uma reação biológica muito mal compreendida, segundo o fundador da consultoria de desenvolvimento organizacional QED, Dr. Russell Thackeray. “O estresse descreve o processo do corpo usando hormônios específicos para criar a energia que precisamos para viver nossas vidas”, diz Thackeray em entrevista ao Dropbox. Quando experimentamos o estresse, nossos corações batem mais rápido, nossa respiração se acelera e oxigênio extra é enviado para o cérebro. A adrenalina desencadeia a liberação de açúcar e gorduras, que entram em nossa corrente sanguínea para fornecer energia aos sistemas ao redor de nossos corpos. Nossa visão, audição e atenção aumentam, preparando nossos corpos para o trabalho que estamos prestes a realizar. Para necessidades de energia mais substanciais, nosso corpo também produz cortisol, um hormônio esteroide.
Thackeray diz que este processo não é apenas saudável, é essencial para a vida cotidiana. “Estresse saudável é chamado eustress”, diz Thackeray. “É usado para planejar um feriado, perseguir seus filhos e dirigir seu carro para a praia.” De uma perspectiva evolucionária, é claramente benéfico. Quando nossos ancestrais caçadores-coletores ouviram o rugido de um leão ou a trombeta de um elefante, seus corpos precisaram entrar em ação em uma fração de segundo, de modo que estavam prontos para fugir ou revidar.
Mas, como a maioria de nós pode atestar, o estresse nem sempre é uma coisa boa. “O estresse se torna perturbador quando nossos pedidos de energia começam a nos sobrecarregar ou quando combinam com sinais emocionais que podem desencadear a resposta de luta ou fuga”, explica Thackery. “Se vivenciamos muitas fontes de estresse emocional e de carga de trabalho, começamos a experimentar o desafio do cortisol. Como é um hormônio esteroide, quanto mais produzido, mais ele começa a trabalhar contra nós e, a longo prazo, afeta negativamente a nossa saúde. ”
Quando as pessoas ficam sobrecarregadas pelo estresse, elas podem experimentar uma salva debilitante de problemas cognitivos e físicos. aflições, incluindo aumento do risco de doenças cardíacas, diabetes, fadiga, burnout, problemas de concentração e depressão.
Embora muitas pessoas associem condições graves relacionadas ao estresse com indivíduos em funções de alta pressão, o estresse afeta uma ampla gama de pessoas. E mesmo as pessoas que sofrem de estresse leve ou moderado são muito suscetíveis a problemas de saúde e desempenho induzidos pelo estresse, especialmente se perduram por um período prolongado de tempo.
Um problema crescente
Nos últimos 30 anos, os níveis de estresse dos funcionários aumentaram em 20% e uma grande parte do ambiente de trabalho experimentou estresse regularmente. E o efeito do estresse nesses indivíduos é imenso. Indivíduos que sofrem regularmente de estresse sofrem com problemas de saúde e baixa produtividade . Mais de três quartos das pessoas que sofrem estresse dizem que tem um impacto negativo em seus relacionamentos pessoais e dois terços dizem que perderam o sono.
Esses efeitos geram desafios agregados significativos para as organizações. Empregados estressados apresentam absenteísmo 60% maior e são significativamente menos eficazes quando estão no trabalho. Pesquisadores alegam que o presenteísmo – quando os funcionários chegam ao trabalho sofrendo de condições que os levam a ter um desempenho ruim – pode reduzir a produtividade de um funcionário em até 77%. Enquanto os funcionários levam, em média, quatro dias de doença por ano, a pesquisa sugere que o tempo perdido durante o trabalho – estando presente, mas não trabalhando na produtividade – resulta em uma perda de 58 dias por funcionário por ano, embora não saibamos como muito é diretamente atribuível ao estresse.
Com uma pilha crescente de pesquisas estabelecendo uma ligação clara entre o estresse e a produtividade, fica claro que as organizações e os indivíduos precisam fazer algo – mas o quê?
Lutando contra o estresse
Se os líderes empresariais estão comprometidos em promover um ambiente de menor estresse em seu local de trabalho, eles precisam entender as causas subjacentes do estresse. De acordo com a Dra. Susan Michie, professora de psicologia da saúde na University College London, podemos classificar estressores no local de trabalho em cinco categorias.
- Intrínseco ao trabalho : longas horas, sobrecarga de trabalho, pressão de tempo, tarefas difíceis, falta de pausas, falta de variedade e más condições de trabalho físico.
- Papel na organização : ambiguidade no papel, conflito de papéis, responsabilidade pelas pessoas e conflitos de organização.
- Desenvolvimento de carreira : sobre promoção, promoção, falta de segurança no emprego e ambição frustrada.
- Relacionamentos no trabalho : relações interpessoais deficientes e dificuldade de delegação
- Estrutura organizacional : Diminuição da participação na tomada de decisões, restrições no comportamento, política do escritório, falta de consulta e dificuldades financeiras.
“Historicamente, a resposta típica dos empregadores ao estresse no trabalho tem sido culpar a vítima do estresse, ao invés de sua causa”, escreveu Michie em seu artigo Causas e gerenciamento do estresse no trabalho. Mas Michie continua a explicar que os tempos estão mudando e que o ônus está mudando do indivíduo para o empregador. “Cada vez mais, está sendo reconhecido que os empregadores têm o dever, em muitos casos na lei, de garantir que os funcionários não fiquem doentes.”
Além dos incentivos legais, Michie destaca as razões práticas pelas quais as organizações devem se preocupar com o estresse no local de trabalho. “É também em seus interesses econômicos de longo prazo para evitar o estresse, pois o estresse pode levar a uma alta rotatividade de funcionários, aumento da falta de assistência médica e aposentadoria precoce, aumento do estresse no pessoal que ainda está no trabalho, redução do desempenho no trabalho e aumento da taxa de acidentes e redução da satisfação do cliente ”, escreveu Mitchie.
Para aprender como as organizações estão começando a lidar com a epidemia de estresse, descrevemos seis organizações diferentes e as políticas, processos e práticas que estão implementando para ajudar a atenuar os fatores de estresse em cada uma das cinco categorias de Michie.
Intrínseco ao trabalho: Enfrentar longas horas
Em 1908, uma fiação da Nova Inglaterra teve um problema. Historicamente, as empresas americanas tinham trabalhado seis dias com um descanso no sábado – o que, para a maioria dos trabalhadores cristãos, significava que eles tiravam os domingos de folga. Mas a força de trabalho da fábrica tinha um considerável contingente judeu e eles desejavam observar o Shabat, dia de descanso do judaísmo, que acontece no sábado. Em vez de forçar trabalhadores cristãos a virem no sábado e trabalhadores judeus chegarem no domingo, a fábrica decidiu fechar inteiramente no fim de semana, criando a semana de trabalho de cinco dias. A semana de trabalho de cinco dias tornou-se rapidamente o padrão em todo o país.
Por 100 anos, nós aceitamos que cinco dias de trabalho e dois dias de descanso foram a melhor divisão. Mas as pessoas estão começando a questionar se esse é realmente o caso.
“A principal causa de burnout é a sobrecarga de trabalho, exacerbada pelo trabalho penoso do trajeto diário de ida e volta do trabalho”, explica Jan P. de Jonge, fundador da People Business Psychology, em entrevista ao Dropbox. “Para corrigir o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, organizações em vários países diminuíram com sucesso o número de horas que trabalhamos.” Além de melhorar o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, de Jonge explica que uma semana de trabalho mais curta torna as pessoas significativamente mais produtivas escritório. “Pesquisas sugerem que menos é mais. Em alguns países, como na Alemanha e na Holanda, as pessoas trabalham menos que no Reino Unido, enquanto sua produtividade é maior e suas economias mais fortes.
Em 2005, Glenna Crooks Fundadora da Strategic Health Policy International, percebeu que uma semana de trabalho de cinco dias estava colocando uma enorme pressão sobre sua equipe. “Quase todo mundo era uma mãe que trabalha e suas vidas não poderiam se encaixar em um final de semana”, explica Crooks, em entrevista ao Dropbox. Crooks decidiu tentar algo radical: ela disse a sua equipe para não vir às sextas-feiras.
Ao reduzir sua capacidade em 20%, Crooks diz que ela estava preparada para receber um golpe financeiro – na verdade, ela estava esperando uma, mas sua receita nunca caiu. “Percebi que éramos trabalhadores do conhecimento trabalhando em muitos problemas complexos e precisávamos de mais tempo de inatividade. Com um dia extra, poderíamos ir trabalhar com a cabeça limpa. ”E esse tempo extra de relaxamento permitiu que a equipe de Crooks aumentasse sua produtividade o suficiente nos quatro dias restantes para reduzir o tempo perdido nas sextas-feiras.
Papel na organização: Melhorando a clareza do papel
Muitas vezes, as especificações de trabalho são criadas meses ou anos antes de uma posição ser preenchida. Então, quando um candidato é eventualmente colocado em uma função, suas responsabilidades não correspondem às necessidades contemporâneas da organização. Em outros casos, os funcionários têm habilidades e especialidades que simplesmente não estão sendo utilizadas em seu papel atual, o que pode ser imensamente frustrante.
Em 1981, o cientista de psicologia sueco Bertil Gardell definiu cinco requisitos para um ambiente saudável de trabalho psicossocial. O primeiro requisito é particularmente interessante. “O trabalho deve ser organizado de uma maneira que permita que o trabalhador individual influencie sua própria situação de trabalho, métodos de trabalho e ritmo”, escreveu Gardell em seu artigo Work environment research and social change. O argumento de Gardell era que as pessoas entendiam suas próprias forças, fraquezas e preferências e que as colocavam em melhor posição para projetar seu papel.
As organizações na Escandinávia foram rápidas em aderir a essa ideia, permitindo que os funcionários participem do projeto de sua própria situação de trabalho. Mas fora da Escandinávia, as organizações mostraram pouco interesse na criação de papéis colaborativos. Se as organizações seguirem os conselhos de Gardell, elas podem criar papéis altamente personalizados e reengajar os funcionários com trabalhos pelos quais são apaixonados.
Desenvolvimento de carreira: Fornecendo orientação de progresso
Em 2014, a última montadora da Austrália, a Toyota, anunciou que encerraria a produção de automóveis no país. Parte do plano de reestruturação corporativa envolveu a consolidação de sua sede nacional e a movimentação de toda a equipe de vendas e marketing de Sydney para Melbourne, a 545 milhas a sudeste. A segurança no trabalho é um estressor comum no trabalho – mas poucas pessoas precisam lidar com essa mudança sísmica em sua carreira.
A alta administração da Toyota reconheceu o estresse colossal que estavam colocando em seus funcionários e implementou um esquema de mentores de funcionários. O esquema funcionou entre julho de 2015 e maio de 2016, colocando os gerentes seniores com mais membros da equipe júnior. Inicialmente, as reuniões se concentraram em se o indivíduo deveria se mudar. Se o aprendiz decidisse que ficaria em Sydney, o foco mudaria para ajudá-los a se preparar para a procura de emprego.
“Estávamos todos passando por um conjunto de circunstâncias difíceis, e o programa de mentoria proporcionou um bom ponto de conexão”, disse Naomi Bryant, gerente geral de soluções de negócios de varejo da Toyota, em uma entrevista para Art of Mentoring. “O programa ajudou os participantes a tomar uma decisão.”
Além das melhorias qualitativas na vida de cada funcionário, há fortes evidências que sugerem que os esquemas de mentoria beneficiam significativamente a própria organização. Em 2006, o Gartner publicou um estudo aprofundado sobre o programa de orientação da Sun Microsystem. Depois de monitorar 1.000 funcionários em cinco anos, a Gartner descobriu que os funcionários em um programa de mentoria eram significativamente mais leais a uma organização – 72% dos funcionários orientados permaneciam por cinco anos, em comparação com apenas 49% dos que não tinham mentor.
Relacionamentos no trabalho: contornando hierarquias
Steve Jobs era um grande líder e parte disso estava fazendo com que seus funcionários o desafiassem. Um funcionário da Apple relembrou uma discussão que ele teve com Jobs sobre uma pequena escolha de design. O empregado queria uma opção e Jobs exigiu outra. O desentendimento esquentou até os dois homens gritarem um para o outro. Por fim, o empregado cedeu e permitiu que Jobs fizesse o que queria.
Mas algumas semanas depois, surgiu que Jobs estava errado – e ficou furioso. Jobs voltou ao engenheiro e gritou com ele por admitir o ponto. Jobs disse a ele que havia contratado o engenheiro porque ele era ótimo no que fazia e que era seu trabalho contar a Jobs quando ele estava errado. Como ele ponderou vários anos depois: “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer-lhes o que fazer; Contratamos pessoas inteligentes para que elas nos digam o que fazer ”.
Nas hierarquias tradicionais do local de trabalho, esse tipo de encontro é bastante comum. Funcionários de baixo escalão não estão dispostos a desafiar seus superiores. E quando empregados de baixo escalão sabem que as coisas estão dando errado, isso pode causar um estresse significativo, especialmente se eles não tiverem Steve Jobs para forçá-los a revidar.
De acordo com o especialista em comunicação Kim Scott, uma das maneiras mais eficazes de contornar os desafios da hierarquia é através de uma reunião no nível de pulo. “A maneira como isso funciona é que, se você é um gerente de gerentes, uma vez por ano você se encontra com todas as pessoas que trabalham para cada um de seus subordinados diretos”, disse Kim, em entrevista ao Dropbox. Então, se Kim supervisionasse três gerentes – Anne, James e Thomas – ela se encontraria com cada um de seus subordinados diretos e perguntaria como Anne, James ou Thomas poderiam melhorar sua administração.
Como Kim está falando com pessoas que não se reportam diretamente a ela, é muito mais provável que sejam abertas e honestas. As reuniões em nível de pulo não apenas fornecem uma oportunidade de ventilação muito necessária para os trabalhadores estressados, mas também permitem que os gerentes seniores identifiquem possíveis correções.
Estrutura organizacional: Aumentando a participação
Em 1980, Alan Parfett fundou um novo negócio, um clube de armazéns chamado Parfetts. Nos vinte e oito anos seguintes, a família Parfett transformou seus negócios em uma potência regional, com sete depósitos, quatro lojas de varejo e mais de 5.000 clientes semanais. Mas, como a maioria das empresas de varejo, a Parfetts experimentou sua parcela de desafios, entre os quais o principal foi o engajamento dos funcionários.
Como muitos trabalhadores, os funcionários da Parfetts se sentiram desconectados da entidade corporativa maior. Eles serviam os clientes, empilhavam as prateleiras e lidavam com as operações do dia-a-dia, mas não tinham nenhuma participação na administração da empresa.
Tudo mudou para a Parfetts em 2008, quando a empresa embarcou em uma transformação de propriedade de funcionários, transferindo todas as suas ações para seus funcionários atuais. Como acionistas, os 600 funcionários da Parfetts recebem um dividendo duas vezes por ano, o que estabelece uma ligação clara entre seu desempenho e o sucesso comercial do negócio.
Juntamente com a mudança de propriedade, a Parfetts implementou uma série de políticas de suporte inovadoras, como seu representante eleito pelos funcionários. Os dois representantes participam do Conselho de Curadores da empresa, fornecendo uma maneira de os funcionários expressarem sua opinião à alta administração.
“Um estressor importante no local de trabalho é a sensação de falta de controle”, explica Jonge. “Os funcionários em participação parcial têm mais controle sobre seu trabalho. Além disso, esses funcionários têm mais espaço para sua própria iniciativa e discrição. Eles tendem a experimentar níveis mais altos de saúde e bem-estar, além de apoio. ”
Construindo melhores locais de trabalho
O estresse é um desafio insidioso para indivíduos, equipes e organizações. Se não for controlado, isso prejudicará nossa eficácia, nos afastará de nosso trabalho e, em casos extremos, nos deixará com as cascas queimadas. Mas não precisa ser assim. Cientistas como a Dra. Susan Michie nos deram a estrutura necessária para entender as causas do estresse e organizações como aquelas que analisamos estão mostrando como podemos realmente lidar com essas causas.
No entanto, o progresso real requer o buy-in de atacado de toda a organização. É necessário que os indivíduos reconheçam o estresse que estão vivenciando e os gerentes seniores que possuem as causas estruturais do estresse. Uma vez que reconhecemos o sério impacto da ameaça e começamos a implementar políticas para reduzir ou remover os principais estressores, podemos criar locais de trabalho que ajudem as pessoas a trabalharem melhor.
Clique aqui para saber mais sobre o Dropbox Transfer e inscreva-se na lista de espera para ser adicionado ao programa beta.
